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Lean Skipper Cap. Système. Maîtrise.
La lista de 20 puntos

Astilleros de embarcaciones de recreo

El saber hacer en dos cabezas, nada escrito, una planta en modo bombero.

En la náutica, casi nadie forma a los jefes de equipo en gestión a pie de planta. Yo vengo a hacerlo, a bordo de su astillero, 90 días: formo, acompaño y dejo un sistema operativo para pilotar el taller. Sin CAPEX.

  1. Cap.Treinta días para ver lo que queda por hacer.
  2. Système.El saber hacer por escrito, el flujo cadenciado.
  3. Maîtrise.Sus mandos se sostienen sin mí.

Siga bajando

Empezar con poco

Los veinte puntos que verifico al llegar a un astillero

Cinco por eje: pilotaje, personas, flujo, rutinas. Dos páginas para imprimir y marcar caminando por el taller. El número de «sí» le sitúa al instante, sin cita y sin discursos.

Al dejar su dirección, acepta que Lean Skipper le escriba sobre la lista. No se revende ningún dato.

¿Prefiere un balance con cifras? El diagnóstico en 6 preguntas, tres minutos, puntuación inmediata.

Primera página de la lista de veinte puntos de control Lean Skipper
Dos páginas, formato A4, para marcar a lápiz

Lean Skipper es la marca bajo la que Tiago Mance interviene como interim manager, especializado en la industrialización de astilleros de embarcaciones de recreo. Escribe el saber hacer de los oficios, composite, carpintería, electricidad de a bordo y mecánica, vuelve a poner el flujo de montaje en cadencia y forma a los mandos, en 90 días y sin CAPEX. Un solo profesional, equipado con IA y con el OS Lean Skipper, su sistema operativo del oficio, produce él mismo los entregables en el taller. La razón social es Lean Skipper Formation et Conseil, en Francia. Tiago Mance dirige también Hybdor Marine Power Train, la marca de propulsión marina eléctrica e híbrida de Espadarte Indústria e Comércio, en Brasil: lo que despliega en sus clientes, lo hace funcionar en su propia casa.

Para quién
Astilleros de recreo y pymes de la náutica, de 5 a 50 M€ de facturación
Duración
90 días, en tres tiempos: Cap, Système, Maîtrise
Dónde
Europa y América
Idiomas
Francés, inglés, portugués. Español e italiano con asistencia.
El problema

Una sola causa detrás de las fechas que se retrasan

«Mi mejor laminador se jubila. La carpintera acaba de dar a luz. El mecánico cayó enfermo. El electricista acaba de renunciar. Y no encuentro a nadie.» Lo que oigo en las reuniones, condensado en una sola voz

No es un problema de contratación. Es un saber hacer concentrado, nunca escrito, y una planta que nadie pilota.

  1. 01

    Dependencia

    El saber hacer está en dos o tres cabezas. Cuando falta una, el ritmo cae con ella.

    Mi laminador se fue a la competencia. Perdimos tres meses de ritmo.
  2. 02

    Nada escrito

    Sin estándar, sin instrucción de trabajo, sin trabajo pendiente visible. Cada barco se rehace de memoria, y el nuevo aprende mirando.

    En dos años se va, y no tengo a nadie para relevarlo.
  3. 03

    Nadie pilota la planta

    El jefe de equipo apaga fuegos, no pilota. El ritmo se negocia cada mañana, según quién esté.

    Cada mañana rehago la planificación según quién ha venido.

La gestión a pie de planta se aprende. Pero existe muy poca formación y acompañamiento para ello en la industria, y casi nada en la náutica. Los métodos se conocen; lo que falta es alguien que venga a instalarlos con sus mandos.

La respuesta

Una solución llave en mano, en su planta

  1. Formara sus jefes de equipo, supervisores y jefes de taller, en el puesto, para sostener un estándar y un ritual.
  2. Acompañar90 días en el taller, hasta que la rutina se sostenga sin mí.
  3. Dejar un OSuna caja de herramientas de pilotaje de planta, el OS Lean Skipper, para industrializar el proceso.
«Invertir antes de estructurar es automatizar el desperdicio.» Tiago Mance, fundador de Lean Skipper
El método

Noventa días, tres tiempos

No entrego un informe. Tomo el timón hasta que el sistema funcione sin mí, y sin usted.

Día 0 a 30

Cap

Diagnóstico y trayectoria

Antes de acelerar, fijar la trayectoria. El Cap establece el diagnóstico de la enfermedad del astillero y cuantifica los objetivos de entrega.

  • Diagnóstico: cuellos de botella, creencias limitantes, tesorería inmovilizada en los cascos.
  • Alineación: objetivos de botadura fijados con la dirección, en días.
  • Hoja de ruta: trayectoria cuantificada, sin CAPEX, comprometida ante el comité.

Objetivo: acabar con la deriva y fijar el rumbo de salida.

Día 30 a 60

Système

El saber hacer por escrito, el flujo cadenciado

El OS Lean Skipper, el sistema operativo concebido para la construcción de embarcaciones de recreo: personas, procesos, tecnología útil.

  • Cada tarea descrita en diez dimensiones: herramientas, seguridad, duración, competencia, estándar, lista de materiales, calidad, instrucción de trabajo, plazo, cadencia.
  • Cada oficio estandarizado, competencias en matriz ILUO.
  • El flujo: kitting a pie de barco, takt time, trabajo pendiente visible sin reintroducir datos.

Objetivo: hacer automática la fluidez.

Día 60 a 90

Maîtrise

Ejecución y transmisión

Mi diferencia: ejecuto. En el taller, junto a los operarios, hasta que la rutina se sostenga sin mí.

  • Acción en la planta, puesto por puesto.
  • Rutinas visuales y Gemba diarios.
  • Coaching de encargados y jefes de taller.

Objetivo: que el rendimiento sobreviva a las salidas de personal.

01 · DescribirCada tarea en diez dimensiones. Es la pieza elemental: una tarea solo es pilotable si todo lo que exige está escrito.
02 · EstandarizarEl oficio deja de ser un talento personal. Se convierte en una instrucción de trabajo visual que se puede aprender.
03 · MedirLa matriz ILUO dice quién sabe qué, en qué grado, y quién puede formar. Una zona se sostiene si cada tarea crítica cuenta con dos personas autónomas.
04 · TransmitirSe forma en el puesto, no en el aula. La competencia se ve y se verifica, y el principiante sabe desde la primera semana dónde aprende y con quién.

Lo que cambia: un principiante se vuelve autónomo en un puesto en unas semanas en lugar de en años. La rotación ya no rompe el ritmo, y usted pilota su producción en lugar de negociarla cada mañana.

Sistema operativo del oficio

OS Lean Skipper

Un sistema operativo concebido para los astilleros de recreo, no un ERP genérico reconfigurado. Soy Tiago Mance: lo llevo yo solo, con agentes de IA.

Una consultora factura días de auditoría y deja un informe. El informe describe un método, y el método espera a alguien que lo aplique. En un astillero con la cartera de pedidos llena, ese alguien no existe: las dos o tres cabezas que saben ya están ocupadas con la producción.

Trabajo como «high individual contributor», un solo profesional que produce él mismo los entregables en lugar de coordinar un equipo. El OS lleva el plan de misión, los estándares en curso de redacción y el trabajo pendiente de cada puesto. Los agentes absorben lo que se repite: dar formato a las hojas de proceso, el seguimiento de las desviaciones entre dos visitas al taller. La IA asume la parte del trabajo que se hace en la oficina. La presencia en la planta sigue siendo total, y la planta y las decisiones siguen siendo mías.

Lo llamo Service as a Software: el astillero compra un resultado, no un software que mantener vivo. En el día 90, conserva sus estándares, su trabajo pendiente y sus rutinas, y funcionan sin mí. Un proyecto y un acompañamiento de 90 días desde 2.450 € sin IVA, sin CAPEX.

Para ver el OS de cerca, una maqueta de demostración: el tablero de tickets de los operarios, la vista en el teléfono, el almacén y lo que el sistema deduce por sí solo.

Ver la demo del OS
Para quién

No trabajo con todo el mundo

Decir que no rápido nos ahorra tiempo a los dos. Esta es la línea.

Es para usted si

  • Construye barcos, o abastece a quienes los construyen.
  • Su facturación está entre 5 y 50 M€, y crece más de un 10 % al año.
  • Su cartera de pedidos está llena y aun así sus fechas se retrasan.
  • Una o dos personas clave concentran el saber hacer, y usted lo sabe.
  • Quiere un retorno visible en menos de un año, no un estudio.

No es para usted si

  • Busca un informe que presentar, sin intención de cambiar el taller.
  • Ya tiene una dirección de excelencia operacional interna.
  • Su cartera de pedidos está vacía: el problema es comercial antes que industrial.
  • Quiere que el profesional externo se quede indefinidamente.
Las pruebas

Lo que dicen quienes han trabajado conmigo

Un astillero cliente y, después, seis recomendaciones públicas, citadas al pie de la letra.

HanseYachts AG Greifswald, Alemania · Łozienica, Polonia
« Thanks to your input, we'll have now a few "To-Dos", looking forward to seeing them turn into reality. Our Managing Director liked your results and suggestions. » Alexander Busher, Lean Manager, HanseYachts AG

Gracias a sus aportaciones, ahora tenemos algunas acciones que llevar a cabo, y estamos deseando verlas hacerse realidad. Nuestro director general apreció sus resultados y sus recomendaciones.

Diagnóstico de madurez industrial y taller kaizen en los dos centros, con Daniel Kuhn, Head of Industrial Engineering. HanseYachts se presenta como el segundo constructor mundial de veleros.

«Tiago tiene muy buenas competencias en Lean Manufacturing y sabe transmitir y explicar especialmente bien los conceptos y herramientas del Lean. Demuestra pedagogía y pragmatismo, lo que facilita su comprensión y su apropiación por parte de los equipos. Su capacidad para relacionar los principios Lean con los problemas concretos de la planta es una verdadera ventaja.»
Nicolas De OliveiraResponsable de producción, Republic Technologies France
«Tuve la suerte de colaborar con Tiago en el marco de formaciones en Lean Management cuando era directora de RR. HH. en Righini. Más allá de su experiencia, aprecié especialmente su curiosidad, su fina comprensión de los retos del negocio y su capacidad para abrir perspectivas.»
Lauriane GonzalezExdirectora de RR. HH. de Righini
« Garante cada projeto seja único e não apenas uma lista de tarefas a serem cumpridas, mas uma jornada estruturada rumo ao sucesso. Você é uma referência para mim. »

Hace de cada proyecto un recorrido estructurado hacia el resultado, no una lista de tareas que marcar. Usted es una referencia para mí.

Leandro Küster WolffDirector nacional de mejora continua y formación, Castel Groupe Angola
« Aprendi muito com o Tiago quando trabalhei com ele na implantação do lean manufacturing em um estaleiro de lanchas de grande porte. Tiago é um profundo conhecedor de todas as ferramentas da gestão industrial estratégica para maximizar a produtividade e reduzir as perdas. »

Aprendí mucho con Tiago cuando trabajé con él en la implantación del lean manufacturing en un astillero de grandes lanchas a motor. Tiago conoce en profundidad todas las herramientas de la gestión industrial estratégica para maximizar la productividad y reducir las pérdidas.

André Felipe Gomes de AndradeManager de mantenimiento, producción e ingeniería, TPM y Lean Manufacturing; reportaba a Tiago
«Además de ser ya un gran profesional de la construcción de embarcaciones de recreo, Tiago aporta sus cualidades humanas únicas, hechas de entusiasmo, integridad, adaptación y confianza en el futuro, que le permiten conducir proyectos de transformación difíciles con una sensibilidad y un don de gentes que le permiten llevar a los equipos hacia retos ambiciosos.»
Loïc GélébartConsultor
« Tiago is a very competent person, it was a pleasure to work with him on the same project. His lean culture and analytical mind are fascinating. Beyond his hard skills, he is an inspiring leader with very good interpersonal skills who knows how to lead a project team to achieve ambitious objectives. »

Tiago es una persona muy competente, fue un placer trabajar con él en el mismo proyecto. Su cultura lean y su mente analítica son fascinantes. Más allá de sus competencias técnicas, es un líder inspirador, con muy buenas habilidades interpersonales, que sabe llevar a un equipo de proyecto a alcanzar objetivos ambiciosos.

Houssam ElamriDirector de producción, Smurfit Westrock; reportaba a Tiago

Recomendaciones publicadas en el perfil de LinkedIn de Tiago Mance.

Veinte años en la náuticaIncluida la apertura de una fábrica en Brasil y una operación de M&A en Portugal
Diez paísesFrancia, Brasil, Polonia, Alemania, Italia, Portugal, Estados Unidos, Irlanda, Estonia, Finlandia
Hybdor Marine Power TrainFundador y CEO de Espadarte, propulsión marina eléctrica e híbrida
FormadorYellow Belt y Green Belt, INEMA Albi, IAE
AutorLe Protocole du Leader, un método estructurado inspirado en el Lean
El diagnóstico en seis preguntas

¿En qué punto está su astillero?

Tres minutos. La puntuación aparece al instante, antes de que se le pida nada. Después puede guardar la puntuación y la primera acción que emprender por email, con el enlace para reservar 45 minutos si quiere hablar de ello.

  1. 01 Responde a las seis preguntas. Sin registro.
  2. 02 Ve su puntuación y sus cuatro ejes, y luego los guarda por email.
  3. 03 El mensaje lleva el enlace para reservar 45 minutos, cuando mejor le venga.
Entender antes de comprar

Le Protocole du Leader

Portada del libro Le Protocole du Leader, de Tiago Mance

El método existe fuera de mí, y ese es el objetivo. El primer capítulo es de libre lectura: el origen del método LAPIS, lo que hizo un lápiz durante la carrera espacial, y los fundamentos del protocolo. El libro completo viene acompañado de una herramienta de práctica, el GPS LAPIS, cuya demo está abierta a todos.

Lo que cuesta

El orden de magnitud, de entrada

Trabajo como una boutique: cada misión se presupuesta en su astillero, con un retorno de la inversión comprometido en la propuesta. Para situarse:

Un proyecto y un acompañamiento de 90 días empiezan en 2.450 € sin IVA.

El importe final depende del tamaño del astillero y del número de zonas. La lista de veinte puntos y el diagnóstico en seis preguntas son gratuitos, sin cita.

Lo que me preguntan
¿Qué es un interim manager para un astillero?

Un interim manager asume la responsabilidad operativa de la producción durante un plazo fijado, aquí 90 días. Decide, ejecuta en el taller y responde del resultado. Un consultor entrega un informe; un interim manager entrega un astillero que funciona. Aquí, ese rol lo asumo yo, Tiago Mance.

¿Qué significa «sin CAPEX»?

Ninguna máquina, ningún edificio y ningún software pesado se compra durante la misión. La capacidad viene del flujo: saber hacer por escrito, kitting a pie de barco, takt time, matriz ILUO, eliminación de las esperas. Un astillero recupera capacidad que ya paga y que pierde en desplazamientos, en búsquedas de piezas y en retrabajos.

Trabaja con IA: ¿qué cambia eso para mi astillero?

El pilotaje produce datos todos los días: trabajo pendiente, faltantes, imprevistos, competencias. Mis agentes de IA los mantienen al día y preparan las decisiones de la mañana, en el OS Lean Skipper, mi sistema operativo del oficio. El tiempo ganado va al taller. No tiene ningún software que comprar ni administrar: el servicio se entrega, y lo que sigue siendo humano no cambia, el Gemba, el coaching de los mandos, la decisión ante el comité.

Ya hicimos Lean, no se mantuvo. ¿Por qué esta vez sí?

Un estándar que no perdura es un estándar que nadie mantiene vivo. La fase Maîtrise, del día 60 al 90, existe para eso: hago coaching a los mandos en el taller hasta que la rutina funcione sin mí.

Nuestros barcos son únicos. ¿El Lean es para la serie?

La pieza elemental del OS Lean Skipper no es el producto, es la tarea, descrita en diez dimensiones. El takt time se aplica al montaje, no al modelo. Un astillero que produce por unidad tiene las mismas esperas, los mismos faltantes y la misma dependencia de sus personas clave que un astillero de serie.

¿Otro consultor más?

Dirijo Hybdor Marine Power Train, mi propia marca de propulsión marina, fabricada por Espadarte en Brasil. Lo que despliego en su casa, lo hago funcionar en la mía. Y tengo un interés directo en que su astillero crezca: también es mi mercado.

Primero tenemos que invertir en una máquina.

Invertir antes de estructurar es automatizar el desperdicio. Midamos primero la capacidad real. Si la máquina sigue siendo necesaria después, lo será por buenas razones, y funcionará en un flujo que la alimenta.

¿Interviene fuera de Francia?

Sí. Intervengo en Europa y en América, en francés, inglés y portugués; en español e italiano con asistencia. Mis misiones recientes incluyen un astillero en Alemania y en Polonia.

Bitácora

El resumen semanal

Una nota desde la planta por semana: un cuello de botella real, la medida tomada, el resultado obtenido. Sin teoría ni publicidad.

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Puesto por puesto

Lo que pasa, en concreto, en los diez puestos

En cada puesto, el OS, el responsable y yo. Siga bajando: el barco se construye del gelcoat a la entrega.

Puesto 01 de 10

Gelcoat

El OS
Da formato al estándar dictado en el molde: espesor, tiempo de gel, hora de liberación.
El responsable
El jefe de equipo hace cumplir el estándar en el puesto, en cada molde.
Tiago
Lo mido en el molde con el laminador, y formo al jefe de equipo para que lo mantenga.

Poner rumbo

Empiece por lo que menos le compromete

La lista se lee en diez minutos y solo pide una dirección. El diagnóstico lleva tres minutos y le da una puntuación. La cita viene después, si usted quiere. Y si prefiere escribir primero, basta un mensaje en LinkedIn: escucho la necesidad, y le digo si puedo ser útil.

Siga bajando: el barco se construye puesto por puesto

Dos misiones, en concreto

Cómo encontramos la palanca, y cómo hacemos que el cambio perdure

Dos astilleros, sin nombrarlos. La necesidad tal como se expresó, lo que se hizo, la palanca encontrada, y lo que hizo que el cambio se mantuviera después de mi salida.

Astillero A

Un constructor de veleros de serie, dos centros de producción en Europa

Situación
Dos centros de producción en dos países, una ingeniería industrial común, series en marcha.
Problema
Dos centros, dos maneras de hacer: lo que está escrito en uno vive en las cabezas en el otro, y ninguna medida común de su madurez industrial.
Implicación
La dirección arbitra los esfuerzos de mejora centro por centro, a ojo, y las buenas prácticas de un centro no pasan al otro.
Necesidad expresada
Un diagnóstico de madurez industrial en los dos centros, y acciones concretas al final, no un informe.
El desarrollo
El diagnóstico realizado en el taller, en cada centro, con el responsable de ingeniería industrial: lo que está escrito, lo que vive en las cabezas, dónde se rompe el flujo. Luego un taller kaizen en cada centro, con los equipos, sobre las desviaciones encontradas.
La palanca
Reducir el diagnóstico a una lista corta de acciones, cada una con un responsable, en lugar de un informe. Esa lista es la que la dirección general adoptó.
La gestión del cambio
Las acciones las lleva la ingeniería industrial del astillero, no yo: lo que queda después de la misión pertenece a los que se quedan.

Lo que el cliente se llevó: una lista corta de acciones que llevar a cabo, validada por su dirección general junto con las recomendaciones.

Astillero B

Un astillero de catamaranes en Francia

Situación
Una producción por unidad, supervisores de producción que llevan el taller, barcos que salen al puerto para su acabado y su entrega.
Problema
El trabajo pendiente de cada barco no está escrito ni se transmite: está en la cabeza del supervisor.
Implicación
Lo que queda por terminar se descubre en el puerto, y el supervisor no ve de un vistazo lo que tiene por delante.
Necesidad expresada
Supervisores autónomos para pilotar el trabajo pendiente de cada barco, y barcos que salen mejor acabados.
El desarrollo
El coaching de los supervisores de producción, en la planta, barco por barco: el trabajo pendiente de cada unidad escrito, mantenido al día por el supervisor, y entregado al puerto con el barco.
La palanca
Hacer visible el trabajo pendiente y que lo lleve la persona que lleva el tablero cada día. Un barco del que se sabe lo que queda por hacer sale mejor acabado.
La gestión del cambio
Ninguna herramienta impuesta desde arriba: el supervisor construye su lista de trabajo pendiente conmigo, hasta sentirse cómodo solo. La rutina le pertenece cuando me voy.

Lo que el cliente se llevó: cada barco sale con un trabajo pendiente real, transmitido al puerto, y los barcos salen mejor acabados; el supervisor está más cómodo y ve lo que tiene que hacer.